精細化管理是一種理念、一種文化、是科學(xué)管理的一項內容。最初它是針企業(yè)管理的一種管理理念。源于發(fā)達國家50年代，是社會(huì )分工的精細化以及質(zhì)量服務(wù)的精細化，對現代管理已發(fā)生必然要求，是建立在常規管理基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好。精細化更是一種意識，一種觀(guān)念，一種認真的態(tài)度，一種精益求精的文化?，F代企業(yè)對精細化管理的定義是“五精四細”。五精即精華、精髓、精品、精通、精密；四細即細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作，細化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，“細”可以理解為更加具體。精細化管理最基本的特征就是重細節，重過(guò)程，重基礎，重落實(shí)，重質(zhì)量，重效果。講究專(zhuān)注地做好每一件事，在每一個(gè)細節上精益求精，力爭最佳。精細不只是細，事情不能只做細，而且要更好，做實(shí)，做深，做透。樹(shù)立和樹(shù)立一個(gè)追求卓越的精 神，求真務(wù)實(shí)的科學(xué)態(tài)度，精益求精、一絲不茍的工作作風(fēng)和良好的生活習慣。
精細化管理有三大原則：
1、注重細節。
2、立足專(zhuān)業(yè)。
3、科學(xué)量化。
只有做到這三點(diǎn)，才能使精細化管理落實(shí)到位。
精細化管理的特征：
可以用精、準、細、嚴四個(gè)字來(lái)概括?！熬笔亲鼍?，精益求精，但求最好，不僅把產(chǎn)品做精，也把服務(wù)和管理工作做到極致，挑戰極限?！皽省笔菧蚀_的信息與抉擇，準確的數據與計量，準確的時(shí)間銜接和正確的工作方法?！凹殹笔枪ぷ骷毣?，管理細化。特別是執行細化（我認為這是管理中最簡(jiǎn)單也是最難的部分，需要長(cháng)時(shí)間的經(jīng)驗來(lái)制定標準）“嚴”是嚴格控制偏差，嚴格執行標準流程和制度。
精細化管理的關(guān)鍵在于執行力。項目有無(wú)執行力是項目精細化管理所面臨的最大挑戰，項目執行力是企業(yè)的生命力，沒(méi)有執行力的項目就沒(méi)有戰斗力，沒(méi)有執行力，項目就沒(méi)有競爭力。具體表現為檢查和落實(shí)。精細化管理就是落實(shí)管理責任，將管理責任具體化，明晰化。要求每一個(gè)管理者都要到位，靜止，第一次就把工作做到位，工作日清日結。每天都要對當天的事情進(jìn)行檢查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，及時(shí)處理。開(kāi)會(huì )+不落實(shí)=0，布置工作+不檢查=0,抓住不落實(shí)的事+抓住不落實(shí)的人=落實(shí)，不折不扣的執行=沒(méi)有借口的貫徹+按質(zhì)按量的完成。
精細化管理的具體內容:
關(guān)于精細化管理的概念與觀(guān)點(diǎn)很多，在這里不一一陳述。以后在工作中慢慢和大家分享。下面重點(diǎn)結合項目的實(shí)際講解如何進(jìn)行工程項目的精細化管理。結合工程項目精細化管理的主要內容可以歸納為“二個(gè)建設”,即項目組織機構建設、項目管理制度建設；“四控制”即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即現場(chǎng)管理、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理、合同管理、信息管理、協(xié)調管理、風(fēng)險管理、竣工驗收和回訪(fǎng)管理等。做好以上幾點(diǎn)，項目的精細化管理也就做到位了。
下面我們通過(guò)項目進(jìn)行具體的規劃和實(shí)施。
1、組織與機構建設
首先我們講項目組織機構和項目制度的建設，準確的講是工程項目管理組織。工程項目管理組織：是指為實(shí)施工程項目管理而建設的組織機構，以及該機構為實(shí)施工程項目目標所進(jìn)行的各項組織工作。對每一個(gè)工程項目進(jìn)行管理，要有人，而且不只一個(gè)人，是一個(gè)組織，是一個(gè)團隊，常言道：工程是要人干出來(lái)的，這里也包括項目管理的組織者，人是起關(guān)鍵性作用的。項目組織建設不單單是建一座房子，而且要在這個(gè)組織機構的領(lǐng)導下開(kāi)展各項工作。
作為組織機構，工程項目管理組織是根據項目管理的目標，通過(guò)科學(xué)設計而建立的組織實(shí)體，該機構是由一定領(lǐng)導體制、部門(mén)設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統構成的有機整體。以一個(gè)合理有效的組織機構為框架所形成的權力系統、責任系統、收益系統、信息系統、是實(shí)施工程項目管理及實(shí)施最終目標的組織保證，作為組織工作，工程項目管理組織是通過(guò)該機構所賦予的權利，所具有的組織力，影響力。在工程項目管理中，對所需資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調內部、外部資源及各方面之間的關(guān)系。發(fā)揮各職能部門(mén)的能動(dòng)作用，確保信息暢通，批量項目目標的優(yōu)化，實(shí)現全部管理活動(dòng)。
2、工程項目管理的特點(diǎn)
1）項目的目標是項目組織的前提，項目組織力實(shí)施是為項目的目標服務(wù)的，因此項目管理組織建設必須以項目的目標為依據，并根據既定的目標進(jìn)行項目的組織設計，目標有很多，比如質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、新技術(shù)應用是目標，并且要量化，進(jìn)如人生目標。
項目部要與自己訂立的管理目標，項目部要與公司訂立的項目管理目標責任書(shū)，項目部自己的目標要高于與公司簽訂的目標。
項目部應分階段和分年度要對各管理目標進(jìn)行考評，對管理目標的人員也要進(jìn)行考核，依據考核與考核結果進(jìn)行獎懲、工程結束后也要及時(shí)的進(jìn)行總結、考核與考評。
2）項目管理組織內部的分工和協(xié)作。工程管理組織必須建立在構成要素之間的分工和協(xié)作基礎之上，通過(guò)合理的分工與協(xié)作，使組織的效用發(fā)揮到最大程度。否則，組織就失去了存在的意義。我們要做到分工不分家，比如質(zhì)量、安全人人有責。有一句話(huà)大家記一下，我們要做到我為人人，人人為我。不要人人為為，我為人人。重點(diǎn)要強調的就是團隊精神。我想一根筷子與十根筷子之間的道理大家都懂，我們要做到1+1大于2的效果，這里還要做好傳幫帶，使工作有延續性。當然下面的人也要主動(dòng)的學(xué)，認真的學(xué)，要尊師敬友。
3）項目管理組織應擁有不同層次的權利，為保證這一組織工作的順利進(jìn)行，必須對組織內部不同層次授予一定的權利，從決策層到執行層，具有不同的權利。也承擔不同責任。在這里我需要強調的就是什么層面的崗位要承擔相應的責任。在職權范圍之內認真、細心的做事情。
4）項目管理組織具有動(dòng)態(tài)性
工程項目建設過(guò)程中的不同階段具有不同的工作重點(diǎn)，項目的組織也要做出相應的調整，以保證項目各階段任務(wù)順利完成。
3、項目管理組織策劃
1）確定工作任務(wù)，根據項目目標確定的目標體系來(lái)制定工程項目需要完成的任務(wù)，用書(shū)面形式明確下來(lái)，做到有據可查，切不可盲目工作。
2）項目管理組織形式，項目管理應以項目經(jīng)理為主，公司相關(guān)責任部門(mén)為輔，公司職能部門(mén)應以指揮、服務(wù)和監督為主，直接管理為輔。同時(shí)我也認為項目上的大小事宜無(wú)特殊情況下，應逐級上報，不易越級上報，否則會(huì )造成項目管理工作，尤其是項目經(jīng)理的工作較被動(dòng)。
3）確定崗位職責，落實(shí)項目人員。確定人員崗位，崗位設置應以完成任務(wù)為目標，遵循責任一致的原則進(jìn)行。
4）制定并完善項目管理相關(guān)的工作制度和工作流程。
4、例會(huì )及施工日志制度
會(huì )議可以加強溝通，相互之間可以增強工作內容了解，可以及時(shí)的解決問(wèn)題，增強凝聚力，可以共同出謀劃策。會(huì )議有正式與非正式之分，非正式的會(huì )議形式又可以分為很多種，會(huì )議制度重點(diǎn)做到以下兩點(diǎn)：做好詳細的記錄包括會(huì )議紀要和每個(gè)人的筆記。抓好落實(shí)，不要做無(wú)用工，重復工作。
施工日志是工程檔案備案的需要，一是可以做到有據可查，二是可以理清工作時(shí)的思維，只有先將工作做好安排才能有序的進(jìn)行。并且內容應盡可能的詳細以便日后的翻查。
5、績(jì)效考核的獎罰制度
績(jì)效考核通俗來(lái)說(shuō)就是記功過(guò)時(shí)按勞動(dòng)所得，多勞多得，少勞少得?？?jì)效考核的內容要具體，量化考核可以分級考核，然后直接部門(mén)領(lǐng)導評，再上級領(lǐng)導評定，最后進(jìn)行綜合評定。
獎勵的目的在于既要使員工得到心理及物質(zhì)上的滿(mǎn)足，又要達到激勵員工勤懇工作，奮發(fā)向上，爭取更好業(yè)績(jì)的目的。懲罰的目的在于既要促使員工達到并保持應有的工作水準，又要保障公司和員工共同收益和長(cháng)遠利益。
只有結合獎罰制度，落實(shí)了解獎罰措施，項目的各種制度規定，各項任務(wù)才能不折不扣的執行，管理才不至于出現紕漏。當管理者掌握了獎懲這個(gè)激勵魔杖后，必然會(huì )提高工作布置的落實(shí)度，迅速而有效的提升管理績(jì)效。
6、施工項目精細化控制
如何對現場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制。就要掌握以下四個(gè)控制要素，即：計劃、執行、檢查、處理循環(huán)模式，不斷改進(jìn)過(guò)程控制。
1）計劃是提高工作效率的有效手段。
通過(guò)工作計劃變被動(dòng)當事做變?yōu)樽詣?dòng)、自發(fā)式的做事。有了工作計劃，我們不需要再等主管或領(lǐng)導的吩咐。只是在某些重要決策上請示主管領(lǐng)導。我認為做到整體上的統籌安排，個(gè)人的工作效率自然也就提高了。通過(guò)工作計劃變個(gè)人驅動(dòng)力為系統驅動(dòng)力的管理模式，這是項目管理的必經(jīng)之路。
在工作計劃的執行過(guò)程中，各級管理人員要經(jīng)常根據根蹤檢查執情況和進(jìn)度，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理并不斷進(jìn)步。同時(shí)我認為管理人同時(shí)還是執行者。
2） 進(jìn)度控制
進(jìn)度控制的總目標是建設工期，但在工程實(shí)施過(guò)程中，不僅僅是工期控制，而且還要將工程材料、成本、勞動(dòng)消耗、資源等統一起來(lái)。進(jìn)度控制不是獨立進(jìn)行的，需要與成本控制、質(zhì)量控制，安全控制結合起來(lái)綜合考慮。
我認為工程施工中阻礙工程進(jìn)度的主要原因1、甲供材料不到位；2、班組作業(yè)勞動(dòng)力不足；3、施工材料提供不及時(shí)；4、管理不到位，各工種之間沒(méi)有協(xié)調好；5、出現重大質(zhì)量問(wèn)題或安全事故。
解決辦法：1、充分利用合同條款，在規定時(shí)間內書(shū)面向甲方索要工程所需款項，如果確定延誤了工程進(jìn)度，應及時(shí)擬書(shū)面形式向甲方提出合理索賠，必要時(shí)可以采取法律手段，并且要管理好雙方往來(lái)函件。2、在與其工隊擬定承包合同前應充分考慮班組施工能力、信譽(yù)度等。在與其工隊簽訂合同時(shí)要約定乙方出現勞動(dòng)力不能滿(mǎn)足工程進(jìn)度的違約情況時(shí)的條款，并應強調其嚴肅性。3、應提前做好材料供應計劃并準備相應的資金，應按計劃按供應原材料。4、要保證進(jìn)度計劃的可行性，計劃有問(wèn)題應及時(shí)調整。
3）質(zhì)量控制
按規范要求嚴格控制各道工序的質(zhì)量。質(zhì)量控制始終堅持質(zhì)量第一、預防為主的方針，將計劃、執行、檢查、處理、循環(huán)的工作方法不斷改進(jìn)過(guò)程控制。
1、工程前質(zhì)量控制（技術(shù)交底，項目部對各種班組的交底工作。
2、工程中質(zhì)量控制（嚴格遵守施工規范，主動(dòng)控制工程各種條件資源，及時(shí)檢驗工程施工效果的質(zhì)量，設置工程質(zhì)量控制點(diǎn)）
3、工程后質(zhì)量控制（是指竣工驗收控制，即對于通過(guò)施工過(guò)程能完成的具有獨立的功能和使用價(jià)值的最終產(chǎn)品，及有關(guān)方面質(zhì)量文件的質(zhì)量控制，其目的是確認該工程項目實(shí)施結果是否達到預期目標要求，實(shí)現工程項目的清算。它包括對施工質(zhì)量檢驗，工程質(zhì)量驗收和質(zhì)量文件建檔。
4）安全管理控制
安全管理目標
安全控制首先應確定控制與管理目標，確保安全目標實(shí)現的前提是堅持“安全第一、預防為主”的方針，樹(shù)立以人為本，關(guān)愛(ài)生命的思想。項目部應建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制。安全員應持證上崗，保證項目安全目標的實(shí)現。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總分負責人。
5）施工項目成本管理控制
成本管理基本控制：成本最低化原則，全面成本管理原則，成本責任制原則，成本管理有效化原則，成本管理的科學(xué)化原則。
成本管理的內容：施工項目成本預算，施工項目成本計劃，施工項目成本控制，施工項目成本核算，施工項目成本考核。
施工項目目標成本
1）建設的工程項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，項目經(jīng)理責任制，是項目管理的特征之一，實(shí)行項目經(jīng)理責任制，就是要求項目經(jīng)理對項目實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和現場(chǎng)管理標準的全面負責，特別要把成本控制放在首位，如果成本失控，必然影響工程項目的經(jīng)濟效益，又難以完成預期的成本目標。
2）建立項目成本管理責任制
項目管理人員的成本責任，不同于工作責任，有時(shí)工作責任已完成，甚至還完成的相當出色，但成本責任確沒(méi)有完成，在項目管理中應該在原有職責分工的基礎上，還需要進(jìn)一步明確成本管理的責任制，使每一個(gè)項目管理人員都有這樣的認識，在完成工作責任的同時(shí)還要為降低成本精打細算，在成本開(kāi)支嚴格把關(guān)，這里所說(shuō)的就是成本控制責任制，是指各項管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本管理應盡的責任，要求聯(lián)系實(shí)際整理成文，并作為一種制度加以貫徹、具體。
1、合同預算員的成本管理責任
1）根據合同內容，預算定額和有關(guān)規定，充分利用有關(guān)因素，編制好施工圖預算，成本控制把好第一關(guān)。
2）深入研究合同規定的“開(kāi)口”項目，在有關(guān)項目管理人員的配合下，努力增加工程收入。
3）收集變更資料，及時(shí)辦理增加項，保證工程收入及時(shí)收回墊付的資金。
4）參與經(jīng)濟合同的判斷和決策，以施工圖預算和增加項為依據，嚴格控制經(jīng)濟合同的數量，單價(jià)金額，切實(shí)做到“以收定支”。
2、工程設計人員的成本管理責任
根據工程特點(diǎn)和技術(shù)要求，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，采取實(shí)用、有效的技術(shù)組織措施和合理化建議，走技術(shù)和經(jīng)濟相結合的道路，為提高項目經(jīng)濟效益開(kāi)拓新途徑。
3、材料人員的成本管理責任
材料采購加工，要選擇質(zhì)高、價(jià)低運距短的供應商，對到場(chǎng)的材料要正確計量，認真驗收。切實(shí)做到降低材料采購成本，減少采購過(guò)程中的管理消耗，為降低材料成本走好第一步。
根據項目施工計劃進(jìn)度及時(shí)組織材料，保證項目施工的順利進(jìn)行，防止因停工待料造成的損失，要按施工順序組織配套供應以免因規格不齊造成的施工間隙，浪費時(shí)間，浪費人力。
在施工過(guò)程中，嚴格執行限額領(lǐng)料制度，控制材料消耗，同時(shí)，還要做好余料的回收和利用。為考核材料的實(shí)際消耗水平提供正確的依據，根據施工生產(chǎn)的需要，合理安排材料儲備，減少資金的占用，提高資金利用率。
