從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)中競爭的總裁決定外出野營(yíng)，他們想以這種輕松的方式討論一件嚴肅的事情：兩家公司的合并事項。當他們走到森林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，直立著(zhù)身子，朝他們低吼著(zhù)，其中一位立刻放下背包，取出跑鞋，另一位忙說(shuō)：“嘿，你不可能跑過(guò)熊！”，“也許我跑不過(guò)熊，但我跑過(guò)你就可以了?！边@個(gè)小故事抓住了戰略管理的核心思想，——獲得并保持競爭優(yōu)勢。
戰略管理目的是為企業(yè)的未來(lái)把握和創(chuàng )造新的機遇；戰略規劃則是為企業(yè)的明天而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢。
戰略管理分為三個(gè)階段即戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)。戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)發(fā)生在大企業(yè)的三個(gè)層級，公司、事業(yè)部和職能部門(mén)。促進(jìn)不同層級管理者與員工的溝通交流，有助于企業(yè)作為競爭實(shí)體來(lái)運作。所有層級的員工與管理者都應該積極投身于戰略管理活動(dòng)中來(lái)。
為什么有些企業(yè)做戰略規劃，一些企業(yè)雖然制定了戰略規劃，卻得不到管理層和員工的支持，下面是企業(yè)缺乏戰略規劃或效果甚微的若干原因：
1、缺乏戰略規劃的相關(guān)知識或經(jīng)驗——沒(méi)有獲得戰略規劃方面的培訓。
2、不合理的獎懲結構——企業(yè)成功時(shí)不獎勵員工，失敗時(shí)卻懲罰員工。
3、窮于應付——有些企業(yè)深陷危機，疲于消防救火，無(wú)暇規劃。
4、浪費時(shí)間——有些企業(yè)認為規劃浪費時(shí)間，因為規劃不會(huì )帶來(lái)看的見(jiàn)成果。實(shí)際用于規劃的時(shí)間就是一種投資。
5、過(guò)于昂貴——有些公司認為，規劃無(wú)論在時(shí)間上還是金錢(qián)上都過(guò)于昂貴。
6、懶惰——人們也許不愿意為制定規劃付出心血。
7、滿(mǎn)足于現有的成功——尤其是當一家公司現在很成功時(shí)，公司員工覺(jué)得沒(méi)有必要做規劃，因為事情原本沒(méi)有任何問(wèn)題。但是，今天的成功并不能確保明天的成功。
8、害怕失敗——除非問(wèn)題很急迫，否則，不采取行動(dòng)以避免失敗的風(fēng)險。
9、過(guò)于自信——隨著(zhù)管理者經(jīng)驗的日積月累，他們可能較少依賴(lài)正式規劃，然而，這樣就錯了。過(guò)于自信或者高估以往經(jīng)驗會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命災難。事先的籌劃很少白費，相反，它往往是專(zhuān)業(yè)化的標志。
10、先前不好的經(jīng)歷——可能先前有過(guò)糟糕的規劃經(jīng)歷。例如，規劃時(shí)間太長(cháng)，緩慢復雜，不切時(shí)間或過(guò)于僵化。
11、自我利益——有些人在舊的體制下已經(jīng)有了地位、聲譽(yù)、權勢，即的利益者往往將新計劃視為威脅。
12、對未知的恐懼——人們可能對學(xué)習新技術(shù)、適應新系統或扮演的角色不自信。
13、發(fā)自?xún)刃牡牟煌捶ā藗兛赡艽_實(shí)覺(jué)得新的戰略規劃部對，他們可能會(huì )以不同的視角看待問(wèn)題，或者他們可能對自己或企業(yè)有不同于戰略規劃的期望，不同職位的人對同一情況可能看法不同。
14、懷疑——員工可能對企業(yè)的戰略管理缺乏信心。
戰略規劃是一個(gè)錯綜復雜的過(guò)程，弄不好會(huì )將企業(yè)帶入一個(gè)糟糕的境地，戰略規劃無(wú)法為企成功提供現成的秘訣，它只是引導企業(yè)踏上征程，并提供解決問(wèn)題的框架。意識到戰略規劃中的陷阱并努力避免，對于企業(yè)的成功十分必要，應當心和避免陷阱有：
1、利用戰略歸還來(lái)獲取對決策和資源的控制。
2、僅僅為了滿(mǎn)足虛榮或一些常規要求而做戰略規劃。
3、過(guò)于匆忙地從制定企業(yè)使命轉向戰略定制。
4、沒(méi)有很好的同員工就戰略規劃事項進(jìn)行溝通，員工依舊在不知情中揣摩。
5、高層管理者直覺(jué)做出許多與正式規劃相沖突的決策。
6、沒(méi)有積極支持戰略規劃過(guò)程。
7、未能將戰略規劃視作衡量績(jì)效的標準。
8、將規劃委派給一個(gè)“規劃者”而不是讓全體管理者參與其中。
9、沒(méi)有讓關(guān)鍵員工投身到戰略歸還的各個(gè)階段。
10、沒(méi)有創(chuàng )造一種支持變革合作氛圍。
11、將規劃視作多余或不重要。
12、過(guò)于關(guān)注眼下問(wèn)題，沒(méi)有進(jìn)行規劃，或規劃工作很不充分。
13、規劃時(shí)過(guò)于循規蹈矩，以致缺乏靈活性與創(chuàng )造性。
戰略最終是要貫徹到每一個(gè)人的骨髓里，最終體現的是文化。戰略宗旨是要明確企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，只有擁有共同的文化，才能夠擁有共同的戰略目標，并為之而努力奮斗:
1、企業(yè)使命、愿景是必須和每一個(gè)員工覺(jué)得可以實(shí)現，也愿意實(shí)現的，是要成為共同的理想，更關(guān)鍵的是實(shí)現了這個(gè)理想可以實(shí)現每一個(gè)員工的成功，因此，真正的使命和愿景是企業(yè)全體共同的未來(lái);
2、企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和每一個(gè)人的人生觀(guān)是息息相關(guān)的，因此，要將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和人生觀(guān)融為一體，一方面在于人才的選擇觀(guān)察是否擁有共同的價(jià)值觀(guān)，另一方面就是企業(yè)需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價(jià)值觀(guān)行為，言行一致，行勝于言;
3、要形成全員戰略的文化和認知，大家除了學(xué)習戰略，企業(yè)員工最重要的是要將戰略目標計劃分解為個(gè)人的責任，上下同欲，步調一致;
4、戰略文化打造的核心在于老板個(gè)人對戰略認知的深度和執行的強度，只有老板具備對于戰略的嚴謹和嚴肅的態(tài)度，戰略才能夠深入企業(yè)每一個(gè)人的骨髓，最終實(shí)現戰略共贏(yíng)。
其實(shí)，關(guān)于戰略方向，戰略宗旨和戰略目標，他涉及到很多具體的細節，但是我個(gè)人認為戰略研究需要仔細，但是戰略決策應該立足于簡(jiǎn)單明了，只有簡(jiǎn)單專(zhuān)注，我們才能夠真正實(shí)現戰略的融入落地，至于戰術(shù)策略的問(wèn)題，則是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，需要我們結合每一個(gè)企業(yè)每一個(gè)階段的實(shí)際來(lái)研究確定。
戰略，是企業(yè)為了活著(zhù)，也是為了活得更好，戰略的關(guān)鍵要點(diǎn)是選擇放棄什么，有時(shí)候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做，寶潔公司的OGSM的戰略目標制定方法，我們如何從目的，到具體的目標，策略和衡量標準來(lái)建立戰略規劃表，通過(guò)戰略規劃表的表述將讓我們的戰略更加的清晰明確，也是我們戰略管理的重要工具和方法。
戰略，是企業(yè)管理的起點(diǎn)，也是一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程，因此所有公司的戰略規劃萬(wàn)萬(wàn)不能成為自我標榜的官僚機制。相反，它應該是一個(gè)自省的學(xué)習過(guò)程，在企業(yè)發(fā)展的歷程中，只有公司、管理層、員工上下齊心，才能使企業(yè)更加穩健的走下去，走的更遠。
